José Sérgio Gabrielli de Azevedo é ex-Presidente da Petrobras e atual Secretario de Planejamento da Bahia.
Editoriais dos grandes jornais atribuem a situação atual da Petrobras a uma má gestão e demasiada influência política, tentando desconstruir a visão de que ela é uma empresa pujante, com grandes oportunidades, bem dirigida, com corpo excelente de empregados e empregadas e conduzida sob a orientação geopolítica do Governo Federal, como a maioria das grandes
empresas petrolíferas do mundo. Não! De acordo com esses criadores de falsas realidades, a Petrobras vive um caos administrativo, uma gestão politiqueira e não tem condições de tocar seus projetos. O que eles querem é desmontar a possibilidade de a empresa conduzir o desenvolvimento da produção do pré-sal brasileiro, no seu caráter de operadora única, com reforço da política de conteúdo nacional e com as perspectivas de geração de enormes fluxos de riqueza que a colocarão entre as primeiras do mundo, ao mesmo tempo em que o Brasil intensifica suas transformações, apropriando-se de parte desse fluxo para aumentar a inclusão social.

Com a descoberta, em 2006, dos reservatórios do pré-sal, o Brasil, que já era conhecido como um dos vértices do “triângulo de ouro” da exploração e do desenvolvimento da produção em águas profundas, junto com Golfo do México e costa ocidental africana, tornou-se o centro das atenções por conta do potencial petrolífero identificado, que levou a uma mudança no marco regulatório para adequá-lo ao baixo risco exploratório presente. O pré-sal foi descoberto com todos os seus potenciais de gigantesco crescimento, com novas fronteiras para a expansão de petróleo do mundo. Na verdade, a maior fronteira de hidrocarbonetos convencionais do planeta.

Hoje já são extraídos, do pré-sal, mais de 300 mil barris por dia, produção que aumentará muito até 2020. Os riscos exploratórios se reduziram bastante, ainda que permaneçam os riscos de desenvolvimento da produção.

Até antes da descoberta do pré- o marco regulatório para a exploração de petróleo no Brasil estimulava as empresas que entravam nos leilões para adquirir áreas baseadas em expectativas de sucesso de encontrar petróleo e desenvolver a produção. O sistema de leilões remunerava adequadamente as empresas que assumiam o risco exploratório de encontrar ou não hidrocarbonetos. O pagamento de bônus e depois do sucesso os royalties e participações especiais garantiam a rentabilidade das empresas. Com a
descoberta do pré-sal esse risco exploratório diminuiu muito.

O Congresso Nacional aprovou o novo marco regulatório para o pré-sal, definindo que o Governo irá partilhar dos ganhos futuros advindos da exploração com contratos de partilha de produção. O critério de seleção para os entrantes não será mais o bônus de entrada nos leilões,mas sim a proporção do lucro-óleo futuro que as empresas se comprometem a entregar ao Governo.

Porém, mais do que isso, o novo marco regulatório dá à Petrobras um papel estratégico fundamental. Como a empresa que mais conhece a área, como a maior empresa do mundo em produção de petróleo em águas profundas, como a empresa com maior infraestrutura própria para atendimento dessa indústria no Brasil, com a maior experiência em implantação desse tipo de projeto, com reconhecida competência de sua força de trabalho, a Petrobras será a operadora única, ficando responsável pela formulação dos projetos, gestão de implantação, operação dos empreendimentos e proposta de soluções técnicas.

Operando com sócios, a Petrobras investirá um mínimo de 30% dos novos campos do pré-sal e contribuirá com o Governo com o percentual do seu lucro-óleo determinado pelos leilões realizados para a escolha das outras empresas, que participarão dos 70% restantes dos investimentos.

O novo marco regulatório também criou um fundo social que irá receber os recursos da parte do Governo Federal nos novos contratos de partilha de produção, e esse fundo destinará os seus rendimentos para financiar projetos que melhorem a vida das novas gerações, como educação, cultura, meio ambiente, ciência e tecnologia.

Além do mais, o marco regulatório foi sábio na utilização dos recursos que o Governo receberá. A parcela do Governo no lucro-óleo, assim como todos os fluxos que vierem para o governo, serão alocados em um fundo social que investirá os seus rendimentos em projetos que mudem as condições de vidas de nossos filhos, filhas, netos e netas, com forte ênfase na educação, cultura, ciência e tecnologia e meio ambiente.

O novo marco regulatório foi aprovado pelo Congresso Nacional depois de um amplo debate sobre o tema. Esse novo marco foi objeto de grande resistência por parte daqueles que se beneficiavam do modelo das concessões, que permanece para as outras áreas do País fora do pré-sal. Agora esses interesses se reaglutinam e formam a base de ataque atual à Petrobras.

O LEGADO DE LULA E DILMA

Muito do que a Petrobras é hoje corresponde a decisões tomadas em seu passado. O Conselho de Administração da Companhia é o órgão que toma as decisões estratégicas que afetam os investimentos e os movimentos de longo prazo, além de zelar pela governança da empresa. A Presidenta Dilma Rousseff foi presidente do Conselho durante a maior parte do Governo do Presidente Lula, tanto na função de Ministra de Minas e Energia como, mais tardem de Ministra da Casa Civil.

A Diretoria da Petrobras, que toma as decisões táticas e implementa a gestão, foi presidida por três petistas: José Eduardo Dutra (2003-2005), José Sergio Gabrielli de Azevedo (2005-2012) e Maria das Graças Silva Foster (2012 até agora). Durante esses 10 anos, a Petrobras viveu um dos períodos de maior estabilidade em seu comando, com poucas mudanças de diretores.

Sob a direção do geólogo José Eduardo Dutra, hoje novamente diretor, a Diretoria Executiva tinha três integrantes não oriundos dos quadros de carreira da empresa: o próprio presidente José Eduardo Dutra e dois professores universitários com PhD, o engenheiro Ildo Sauer, da USP, e o economista José Sergio Gabrielli de Azevedo, da UFBa.

A partir de 2005, sob a direção de Gabrielli, apenas ele e Ildo Sauer eram de fora dos quadros da Companhia, e somente até o momento em que Graça Foster, engenheira de carreira da Petrobras, assumiu a diretoria antes ocupada por Sauer. A partir daí, todos os diretores passaram a ser de carreira, o que também prevalece sob o comando de Graça Foster, agora Presidente.

Portanto, a Petrobras sempre foi dirigida por técnicos competentes, ainda que também, como cidadãos, no pleno exercício de sua cidadania, tenham suas opiniões políticas.

SITUAÇÃO ANTERIOR A 2003

Em janeiro de 2003, véspera de comemorar 50 anos de existência, a Petrobras estava segmentada em unidades de negócios autônomas, com perdas em escala e escopo, enfraquecimento de sua estrutura central, e um valor de mercado em torno de US$ 15 bilhões. Limitada em seu crescimento, com investimentos relativamente pequenos, a Petrobras, naquele modelo, estava sendo preparada para ficar ainda menor, abrindo para o mercado a possibilidade de se ocupar de boa parte de suas atividades. Apenas para
citar algumas das medidas que conduziam a Companhia nessa direção:

– A Petrobras era inibida na participação nos leilões de áreas exploratórias, para permitir que outros players entrassem na Exploração e Produção de Petróleo

– Suas refinarias estavam sendo preparadas para serem vendidas;

– A Companhia era impedida de entrar no setor petroquímico;

– Tinha contratos leoninos nas áreas de termoelétricas, garantindo toda a rentabilidade para os sócios;

– Vivia o esvaziamento de sua engenharia interna e a redução dos seus investimentos;

– Estava limitada em sua capacidade de contratar pessoal;

A exacerbação do conceito de unidade de negócios pulverizava a ação da Companhia e praticamente transformava cada unidade (de negócios) em uma empresa separada, perdendo as sinergias do sistema Petrobras.

A nova Diretoria que assume em 2003 muda essas orientações. E os resultados operacionais das novas orientações são um sucesso. A primeira grande preocupação da gestão, sob orientação do Governo Lula, no Planejamento Estratégico da Petrobras, já em 2003, foi a de estabelecer novos princípios, novos processos, medidas urgentes de reestruturação. A Petrobras precisava pensar em como se organizar e como funcionar.

A empresa veio a se transformar na principal produtora de petróleo do mundo em águas profundas, com três vezes mais unidades produtivas do que qualquer outra companhia. E terá a responsabilidade de ser operadora única nas áreas do pré-sal brasileiro, com o maior crescimento mundial por novas descobertas. O ritmo acelerado de crescimento dos investimentos passou a exigir novas formas de gestão e de controle.

O planejamento estratégico da gestão definiu um novo norte, submetendo as unidades de negócios aos interesses gerais da Petrobras. Inverteu-se a tendência de esfacelamento, com a adoção de uma estrutura em que as funções corporativas são matriciais e as unidades de negócios deixam de ser autônomas e passam a interagir de forma consequente com a diretoria executiva.

De um conjunto pulverizado de Unidades de Negócios, que se concentravam em suas próprias atividades, a Petrobras passou a um novo modelo de organização, reforçando as funções sistêmicas e fortalecendo as ações conjuntas, otimizando os processos e potencializando a ação do todo sobre os resultados das partes.

Do ponto de vista tático e operacional, a iniciativa otimizou as fronteiras funcionais, dando evidência à contribuição de cada Área de Negócio no resultado global da Companhia: Unidades Operacionais (UO) x Unidades de Negócios (UN). Com a criação das UOs, a Petrobras põe em foco a atividade operacional. As unidades de negócios e novos projetos passam a ser exclusivamente unidades de operação. Novos negócios ou novos projetos são submetidos aos interesses maiores da companhia. Unidades de operação passam a ter um comando único. A inclusão da “gestão por processo” no modelo de gestão da Petrobras permitiu crescimento integrado
e sustentável, com melhoria dos resultados da Companhia, facilitando a integração da Cadeia de Fornecedores.

Os resultados operacionais dessa nova orientação foram extraordinários. De acordo com apresentação da Presidente Graça Foster, no 13o. Encontro Internacional da FIESP, em 7/08/2012, o Brasil, no período 2000 a 2011:
1.Cresceu sua produção de petróleo em 73%, contra um crescimento mundial de 12%;

2.Cresceu sua produção de gás em 61%, contra 36% no mundo;

3.Cresceu suas reservas de petróleo em 73%, contra 38% no mundo;

4.Cresce em 729% sua capacidade de geração de energia a Gás;

5.Natural, 124% a energia a óleo e atingiu 1,3 mil MW de capacidade de geração de energia eólica.

Em todo esse crescimento, o papel da Petrobras foi fundamental. O valor de mercado da empresa também respondeu bem a essas mudanças. O preço de um título PBR, equivalente a ações da empresa no mercado de NY, saiu de US$ 3,67 em 31/12/2002 para US$ 55,31 em 1/08/2008, aumentando 15 vezes, até que veio a crise de 2008. Mesmo depois da crise, em finais de 2011, o valor da PBR era US$ 24,67, o que equivalia a 6,7 vezes o seu valor anterior ao momento em que a equipe indicada pelo presidente Lula assumiu a direção da Companhia em 2003.

O preço do petróleo internacional, elemento fundamental para a precificação do valor de mercado das empresas petrolíferas, estava em US$ 124,1 o barril em final de julho de 2008, caiu para US$ 35,82 em finais de dezembro de 2008, atingindo US$ 108,9 em dezembro de 2011, o que significa uma perda de 12% de valor internacional do barril de Brent associado à variação dos preços externos.

Apesar de opiniões contrárias, não consta que o preço internacional do barril de petróleo tenha a ver com a interferência política de
Lula na Petrobras. É a queda do valor do barril do petróleo que explica a maior parte da queda do valor da Petrobras pós 2008.

Porque em 2007 e 2008, antes da crise do Lehman Brothers, a ação da Petrobras cresceu mais do que o mercado e em 2010 foi realizada a maior capitalização de uma empresa da história mundial.

Foi o ciclo de expansão das expectativas sobre as perspectivas de crescimento da produção offshore da Petrobras a principal razão do descolamento do crescimento de seu valor de mercado anterior a 2008. A grande valorização o anterior à crise, a enorme capitalização da empresa em 2010 e o melhor  conhecimento sobre as realidades do gigantesco potencial do pré-sal
ajustaram as expectativas e colocaram âncoras na elevação do valor de suas ações, durante a recuperação pós Lehman Brothers. Nada disso foi influência da política brasileira.

Para realizar o maior plano de investimentos da história a Petrobras precisava de uma sólida estrutura de capital, e realizou uma venda de ações ao mercado em volumes inéditos na história do capitalismo. Et pour cause aumentou a liquidez das ações, tornando-as mais sensíveis a flutuações de curto prazo dos humores do mercado. Por outro lado, aumentaram as possibilidades de levantar novos recursos no mercado de dívida.

A quebra das expectativas de retornos de curto prazo, que motivou alguns investidores privados na compra das ações da Petrobras, criou um movimento de venda dessas ações, aumentando a pressão baixista de seus preços.

O QUE FOI FEITO DEPOIS DE LULA

Exploração e Produção

Vulnerável em termos de reposição de reservas, se nada fosse feito para reverter a situação encontrada em 2003, a produção da Petrobras estaria ameaçada a partir de 2008. Considerou-se, portanto, naquele ano, a urgência de fortes investimentos na aquisição de novos blocos exploratórios, mesmo que sem os seus tradicionais sócios internacionais, fundamento básico para garantir o desenvolvimento de toda a cadeia produtiva.

A Petrobras intensificou a aquisição de blocos exploratórios nos leilões da ANP, passando de 444 blocos exploratórios entre 1994 a 2002 para 903 blocos exploratórios de 2003 a 2011.

A média de investimentos em exploração triplicou, com um salto de US$ 520 milhões para US$ 1,8 bilhão por ano, e foi implementado o Planóleo, perfurando-se as proximidades das áreas em produção, com taxa de sucesso considerável. Nos últimos anos, a Petrobras aumentou os investimentos em exploração, visando a avaliar as descobertas realizadas, localizar novos reservatórios e aumentar a apropriação de reservas em áreas já produtoras, além de manter uma relação reserva/produção segura para o futuro da Companhia e do abastecimento do País. Como resultado, a Companhia tem hoje um potencial recuperável de petróleo para dobrar a produção até 2020. Intensificou-se a atividade de exploração ao norte e ao sul da Bacia de Campos, resultando na descoberta de novas oportunidades nas Bacias do Espírito Santo e de Santos. E, com a mesma determinação de fortalecer a atividade precípua de uma empresa petrolífera, reverteu-se outro processo, de enfraquecimento da produção terrestre. Hoje, essa produção significa 10 por cento do total brasileiro.

Foi implantado o Programa de Revitalização de Campos com Alto Grau de Explotação (RECAGE), tendo por alvo 61 campos maduros, em declínio de produção, que seriam extintos. Houve recuperação da ordem de 6%, ou o equivalente a 700 milhões de barris, e observada uma redução de declínio da ordem de 50%.

Para que todos os projetos fossem bem sucedidos, consolidou-se um novo modelo de gestão integrada de todos os processos, valorizando a capacidade efetiva de geração de resultados, no médio e longo prazos, ajustando a estrutura organizacional do E&P e separando claramente a área operação da área de projetos.

Três novas gerências executivas foram criadas:

Pré-Sal, Desenvolvimento da Produção e Construção de Poços Marítimos. Esta última, focada na engenharia de poços, assumiu uma estrutura responsável por otimizar a utilização de todos os recursos envolvidos na atividade de perfuração e completação de poços marítimos, com a centralização da responsabilidade por essa complexa e custosa atividade.

A autossuficiência

Avançando numa trajetória desde seu nascimento, a Petrobras, com a P-50, atinge no Brasil uma produção de petróleo suficiente para atender volumetricamente as necessidades de carga fresca para nossa refinarias. A qualidade do nosso petróleo mais pesado continua a exigir a troca por correntes mais leves para compor o melhor cardápio de petróleos para produzir os derivados de que precisamos.

Manter a produção para atender ao mercado brasileiro em acelerado crescimento, com campos de produção cada vez mais maduros em que as exigências de garantia de segurança e confiabilidade mudam, não é tarefa fácil. Mas a Petrobras conseguiu. Nossa produção vem crescendo e só perdemos para nossas próprias metas, que estabelecemos para nos estimular a produzir ainda mais. Para cada barril produzido repusemos mais de um barril nas nossas reservas

A expansão do mercado de derivados de petróleo no Brasil pós Lula

Durante o período de Lula e da Presidenta Dilma, de 2003 a 2011, o mercado de combustíveis, que vinha de uma longa estagnação, se acelera. De acordo com dados da presidente Graça Foster, a demanda de gasolina subiu 49% no período de 2000 a 2011, contra uma expansão mundial de apenas 15%. No diesel, a diferença entre o Brasil e o mundo é de 43% contra 29%; no QAV, foi de 53% contra 2%. Crescimento econômico, distribuição de renda e boa política econômica, sob o comando dos dois presidentes (Lula e Dilma ),são
os fatores que explicam essa diferença.

A economia brasileira cresceu com a inclusão de milhões de brasileiros e brasileiras, que escaparam da pobreza e aumentaram o consumo de energia e também de combustíveis derivados de petróleo. Os desafios da Petrobras se multiplicaram. Os limites de capacidade das refinarias foram alcançados.

Não  somente foram concluídos os ciclos de desobstrução dos gargalos dos equipamentos e processos existentes, como foram feitos pesados investimentos em unidades para melhorar a qualidade dos combustíveis, ainda que sem aumento na produção de derivados.

O mercado de derivados no Brasil não tende a diminuir. Ao contrário, a expectativas da própria Petrobras é de que o consumo subirá dos 2,274 milhões de barris de óleo equivalente por dia para mais de 3,1 milhões em 2020.

Nesse sentido, fica ainda mais evidente o acerto da política de crescimento da capacidade de refino. A expansão do parque de refino foi retomada a partir de 2005, com planos para a construção de cinco novas refinarias: Clara Camarão, no Rio Grande do Norte; Abreu e Lima, em Pernambuco; Comperj, no Rio de Janeiro; e as Premium I e II, no Maranhão e Ceará, principalmente concentradas no Nordeste, onde as taxas de crescimento de mercado são maiores e onde a relação entre capacidade instalada e demanda de
derivados é mais desequilibrada.

O mercado financeiro reagiu protestando porque não tem clareza da rentabilidade dessas refinarias e da sua necessidade. O argumento consiste na a importância de manter a posição da empresa no mercado de consumo de um dos países que mais cresce no mundo, e no fato de que a volatilidade das margens de refino seria compensada pelos ganhos advindos da integração do upstream/downstream que caracteriza a Petrobras.

Aqui vale a pena comentar a política de preços dos derivados adotada pela empresa para o mercado brasileiro.

As relações dos preços domésticos de derivados de petróleo na porta das refinarias brasileiras, convertidos em dólar e comparados com os preços das refinarias americanas no Golfo do México, ponderados pelas quantidades vendidas no mercado brasileiro, apresentam uma relativa estabilidade no longo prazo (2002 a 2012), o que é muito bom para os investimentos em refino, uma vez que estabiliza as suas margens.

Os períodos de ganhos de oportunidade – de meados de 2008 a 2011, com preços brasileiros estáveis, enquanto os internacionais caiam e subiam – foram compensados pelas perdas recentes. É claro que há uma diferença importante nesse último período, que decorre da própria expansão do mercado doméstico, que está forçando a um aumento de importações de derivados, tornando mais urgente a necessidade de ajustes para aproximar os preços brasileiros dos internacionais, que começaram a ser realizados.

Na conjuntura atual, em que a demanda brasileira de gasolina, diesel, QAV, GLP e outros derivados cresce muito mais do que o resto do mundo e em que as atuais refinarias estão quase a plena capacidade de produção, obrigando a Petrobras a aumentar suas importações de derivados, os ajustes domésticos de preços para se aproximar dos preços internacionais precisa ser mais frequentes do que na conjuntura anterior, quando a produção doméstica crescia mais proximamente ao crescimento da demanda de
derivados do País. As refinarias levam tempo para serem construídas e elas começaram a ser erguidas a partir de 2005, depois de mais de 25 anos sem nenhum investimento programado em refinarias no Brasil. Antes do período
atual, a nossa última nova refinaria foi construída em 1980.

Afastada da petroquímica no passado por razões fortemente ideológicas, para garantir ao setor privado o predomínio do setor, mesmo que contrariando as tendências internacionais da petroquímica fortemente integrada às refinarias e controlada por grandes empresas, a Petrobras retornou ao setor nos últimos anos. Ela foi fundamental na reestruturação do setor petroquímico brasileiro, desatando os nós societários entre os diversos grupos que se entrelaçavam em interesses contraditórios, firmando uma posição que dá a musculatura adequada para os novos investimentos setoriais.

Com um novo modelo de negócios, sócia da Braskem, a empresa tornou-se ator fundamental de qualquer desdobramento possível dessa indústria no Brasil. Foi consolidado um polo de PTA/PET/POY no estado de Pernambuco e estão avançados os trabalhos para a construção do Comperj no Rio de Janeiro.
A negociação permanente com a força de trabalho

A política de RH intensificou a contratação de pessoal, de forma que hoje a Petrobras tem mais da metade de seus empregados com menos de dez anos de empresa e quase outra metade (45%) com mais de vinte anos, ficando uma proporção muito pequena daqueles contratados durante os governos entre 1990 e 2000.

Os desafios foram atrair os melhores talentos do mercado de trabalho para vir para a Companhia, transmitir a experiência dos mais antigos para os mais novos e aproveitar a energia dos recém chegados para garantir a dedicação, comprometimento e produtividade de nossos empregados. A Petrobras teve sucesso. Os seus concursos atraem muitos candidatos, absorvendo os melhores da indústria de padrão mundial e fazendo com que a taxa de saída de empregados da Companhia seja muito pequena.

As políticas iniciadas com José Eduardo Dutra, de permanente negociação com os sindicatos nas questões trabalhistas, foram mantidas, apesar dos momentos de tensão, divergência e confronto entre trabalhadores e gestores da empresa. Na maior parte do tempo conseguiu-se chegar a bom termo nos processos de negociação, combinando as legítimas aspirações dos trabalhadores com
as reais possibilidades da Companhia.

Algumas vezes com muito desgaste, foram enfrentados os problemas estruturais do plano de previdência dos petroleiros – o Plano Petros. A criação do Plano Petros 2 era indispensável, dado o crescimento da força de trabalho no período. A solução da repactuação para os mais antigos era básica para a liberação da política salarial dos funcionários da ativa, a sustentabilidade de longo prazo da remuneração dos aposentados e o afastamento dos riscos de insolvência das reservas técnicas do fundo de previdência.

Como consequência, em 2009 a Petrobras obteve nota máxima no quesito Desenvolvimento de Recursos Humanos, quando conquistou,pela quarta vez, o Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI). Nesse mesmo ano foi eleita pela quinta vez consecutiva a empresa mais desejada pelos jovens brasileiros (universitários e recém-formados). Em 2010, conquistou o DJSI pela quinta vez.

Em 2004, foi criada a Universidade Petrobras, medida fundamental para que a Companhia dispusesse de um projeto de desenvolvimento de recursos humanos em dia com o conceito de aprendizado contínuo e  com o que há de mais moderno em tecnologia aplicada à educação. Registre-se como um dos fatos mais importantes dessa gestão a implementação de uma política clara de negociação com a força de trabalho, com caráter permanente, permitindo, assim, uma evidente distensão das relações com os sindicatos, com transparência e diálogo.

Consequentemente, outro avanço significativo em relação à política de RH se deu no acordo firmado com os petroleiros para a repactuação do Plano Petros, através da adesão individual dos participantes. Foi também implementado o Plano Petros 2 para novos empregados admitidos desde 2002.

Com o aumento dos investimentos e a consequente elevação do volume de obras dentro dos locais de trabalho da Companhia, o volume de trabalhadores em construção e montagem aumentou, inflando o número de pessoas classificadas como “terceirizadas”.

A maior capitalização da história, o investment grade e o novo tamanho financeiro da Companhia

A Petrobras alcançou o grau de investimento entre as agências de avaliação de risco, e o custo de nossa dívida caiu para níveis extremamente atraentes.

Foram realizadas recentemente operações de captação de dívida, destacáveis não só pelo seu volume e custo, mas pelo interesse revelado pelos investidores em relação à Petrobras, em um momento em que os países da Europa encontram dificuldades para renegociar suas dívidas.

A confiança dos investidores se manifestou na colocação de seus recursos para financiar projetos que são os mais sólidos e com maior perspectiva de crescimento da indústria.

É claro que aqueles que investiram na fase de pico do valor da Companhia, de 2007 a 2008, assim como aqueles que apostaram em retornos de curto prazo com a capitalização de 2010, estão com seus valores depreciados pela queda do valor das ações nos últimos tempos. Mas a maioria das empresas do mundo teve movimentos semelhantes no pós crise de 2008, com perdas de seus valores de mercado. A Petrobras não poderia ser exceção.

Expansão da capacidade de pesquisa: CENPES e redes temáticas

A Petrobras, nos últimos 10 anos, construiu parcerias com mais de 120 universidades e centros de pesquisa no Brasil, País que está vivendo uma extraordinária expansão do seu mercado de derivados de petróleo. Sem alta tecnologia não seria possível produzir. Estar com equipamentos no fundo do mar com lâminas de água superiores a mais de 2000 metros requer alta tecnologia.

Dominar modelos de simulação de reservatório com gigantesco volume de processamento de dados requer alta tecnologia. Enfrentar os desafios de garantir de fluxos de produção em condições adversas requer alta tecnologia. Manter um sistema logístico com milhares de componentes requer alta tecnologia.

Alta tecnologia conhecida e alta tecnologia a ser desenvolvida, ainda que predominantemente incremental ao estado atual do conhecimento, exige um sistema de pesquisa e desenvolvimento que seja capaz de mobilizar todos os esforços e ampliar um ambiente criativo que possibilite a solução dos desafios tecnológicos.

O tamanho do CENPES foi duplicado, tanto em área física como em sua capacitação e qualificação de pessoal, de forma que
a Petrobras está habilitada a dar as respostas adequadas para os novos desafios.

Por outro lado, sob forte estímulo da empresa, foi mais que duplicada a capacidade das universidades e centros de pesquisas, que se articulam em mais de 50 redes temáticas, congregando os esforços de mais de 120 universidades e centros de pesquisa pelo País afora, potencializando enormemente as capacidades de esses laboratórios se habilitarem a responder aos desafios da indústria do petróleo, mas também de outros setores da sociedade e da economia.

A consolidação do Gás e Energia

Em 2003 a situação do Gás e Energia no Brasil era um conjunto de problemas. O gasoduto Brasil Bolívia tinha capacidade de transportar 30 milhões de metros cúbicos por dia, mas não tinha as estações de compressão necessárias para isso. O mercado brasileiro absorvia apenas 11 milhões de m3/dia e a Petrobras pagava o take or pay de 24 milhões de m3/dia.

Os contratos com as térmicas privadas eram um desastre para a Companhia. O pagamento de contingências fazia deles um drenar sem fim de recursos da Petrobras para os sócios privados, para as térmicas Merchant, em que a Companhia tinha praticamente apenas compromissos a pagar e as perspectivas de futuro eram de prejuízos permanentes devido às condições dos contratos.

A Petrobras dos últimos dez anos renegocia esses contratos e conclui a montagem de uma rede nacional de gasodutos, com suas estações de compressão, unificando as malhas do Nordeste e Sudeste, com o Gasene, aumentando a capacidade de compressão nos gasodutos existentes, como o Gasbol, de forma a criar a infraestrutura nacional necessária à expansão do mercado brasileiro de gás natural. Integrou-se finalmente a geração hidroelétrica e termoelétrica no Brasil, fato aliás fundamentalmente crítico para enfrentar os períodos de estiagem que temos observado nos últimos anos no País.

Os contratos leoninos com as térmicas privadas foram renegociados, estancando a drenagem de recursos da Companhia, que passou a investir em novas térmicas.

Foi concluída a expansão da capacidade de geração térmica de energia elétrica do País, garantindo confiabilidade ao sistema brasileiro integrado de energia hidro/térmica.

A Petrobras agora entra na fase da transformação química do gás natural, expandindo a transformação química do gás em ureia, amônia e outros nitrogenados, para aumentar a flexibilidade do manejo da oferta e demanda desse energético, que também está correlacionado com as condições aleatórias dos fenômenos meteorológicos, como a chuva e acumulação dos reservatórios das hidroelétricas.

Dois terminais de regaseificação foram construídos e um terceiro está em construção na Bahia, aumentando a flexibilização do suprimento de gás natural no País.

A criação da Pbio

Caminhando para ser o maior produtor de etanol do Brasil, com as associações que a PBIO realizou com grupos privados brasileiros, a Petrobras desempenha papel chave na consolidação da cadeia de suprimento da agricultura familiar do Nordeste para a produção de oleaginosas para biocombustíveis. As três plantas nordestinas garantem à Pbio a posição de liderança na produção nacional de biodiesel.

A política de conteúdo nacional

Com as grandes possibilidades de crescimento de nossa produção, a expansão do refino, a consolidação da infraestrutura de gás e energia e o crescimento dos biocombustíveis, tornou-se ainda mais relevante a política de promoção de novas condições de competitividade para a a cadeia de suprimentos. Nesse contexto, especialmente, se destaca o papel estratégico da expansão da capacidade produtiva dos fornecedores nacionais, de forma a consolidar e ampliar a política de conteúdo nacional para nossos investimentos.

Aqueceram-se a indústria naval – tanto de navios de carga como de barcos de apoio, plataformas de produção e sondas de perfuração -, a engenharia pesada, a construção e montagem de grandes estruturas industriais, a produção de módulos para plataformas, equipamentos de grande porte, metalurgia especial, logística, eletro eletrônica, engenharia de detalhamento, e novos entrantes se anunciam.

Milhares de empregos estão sendo criados, e a continuidade do crescimento sustentável dessa cadeia de fornecedores é o maior desafio da indústria.

Os obstáculos são muitos, as resistências são várias, os interesses contrariados são diversos. A Petrobras vem reafirmando a política de que tudo que puder ser construído no Brasil será construído no Brasil.

A expansão dos sistemas de seleção publica para patrocínios sociais, ambientais
e culturais

A empresa mudou essencialmente a maneira de se relacionar com os projetos sociais, ambientais, culturais e esportivos. As ações de
responsabilidade social se consolidaram, passando o tema a ser tratado como um dos pilares estratégicos da Companhia.

O processo de financiamento e patrocínio passou a ser utilizado como um mecanismo de seleção que estimulasse a organização da sociedade civil e, ao mesmo tempo, focasse os projetos, em seus objetivos finais, para os públicos-alvo, com ênfase na geração de emprego e renda, combate ao trabalho infantil, promoção de redes sociais e qualificação.

O novo marco regulatório do pré-sal e o futuro

A produção brasileira diária de petróleo cresceu nos últimos dez anos em quase 30%, mas o que é mais importante: a relação entre o volume de extração de barris de petróleo dos reservatórios e sua reposição, seja através de descobertas ou pelo aumento da estimativa de reservas pelo aumento da recuperação dos campos já conhecidos, foi menor do que um, o que indica que apesar da produção crescer, também as reservas cresceram.

As reservas da Petrobras cresceram nesse período, refletindo o sucesso exploratório que leva a novas descobertas e à manutenção da curva de produção dos campos descobertos anteriormente, refletindo a eficiência operacional da companhia.

Conclusão

Novas realidades se impõem à Petrobras neste momento em que há grande crescimento do mercado interno de derivados e as novas refinarias estão ainda em construção, ao mesmo tempo em que as atuais estão operando em capacidade quase plena.

Outras tarefas se apresentam quando a política de conteúdo nacional avança e encontra limitações na capacidade de crescimento do setor produtivo nacional.

Novas ações são necessárias quando a frota de sondas de perfuração da Petrobras é grande, mas as necessidades de novas atividades exigem ainda mais sondas, devido ao sucesso exploratório e excelente portfolio de oportunidades de produção da Companhia, e enquanto os estaleiros nacionais que irão construí-las estão ainda em construção.

Os ajustes que vem sendo feitos, principalmente sob o comando da Presidenta Dilma e da presidente Graça, refletem o estágio atual de amadurecimento do portfolio de opções criadas pelas gestões anteriores.

Ajustar curva de produção, rever cronograma de execução de obras e focar mais na gestão interna dos recursos escassos com quase R$ 100 bilhões de investimentos anuais são as tarefas mais necessárias nesse momento.